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    混沌復雜中，2014年終于走完了。之前數年一直捷報頻傳的汾酒，2014年業(yè)績(jì)突然遭遇腰斬，加上年底汾酒股份公司的人事變動(dòng)，于是各路神仙便開(kāi)始了事后諸葛亮式的總結，同時(shí)繼續努力發(fā)揮“預言家”本領(lǐng)，斷言汾酒下一階段一定會(huì )如何如何，議論汾酒之聲不絕。

    李秋喜2009年主政之后的汾酒，一直不缺少爭議，汾酒人似乎也并不在意這些爭議。但縱觀(guān)這段時(shí)間以來(lái)的汾酒唱衰論，態(tài)度多失于主觀(guān)片面，論斷多失于淺薄武斷。那么，我們應如何分析2014年的汾酒調整才算客觀(guān)，應如何看待汾酒過(guò)去幾年的戰略才是中肯?

    快跑是當時(shí)唯一的正確戰略

    2009年之后的汾酒為何要采用那樣高調、激進(jìn)的方式來(lái)發(fā)展?很多觀(guān)察家甚至以2014年汾酒業(yè)績(jì)滑坡的事實(shí)來(lái)反證汾酒當初就不應該如此“冒進(jìn)”、如此超速發(fā)展。凡持這樣意見(jiàn)的人，至今仍然沒(méi)能真正看懂汾酒當時(shí)所面臨的絕境。

    但“外行”賣(mài)酒的李秋喜知道，2009年已經(jīng)是白酒黃金十年的尾巴了，如果汾酒再不快跑起來(lái)，就會(huì )錯過(guò)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰略擴張期。而本來(lái)就沉寂了十年的汾酒，將因關(guān)鍵時(shí)刻持續缺席得不到產(chǎn)業(yè)紅利。而這，則可能讓汾酒再失去十年。

    因此，盡管知道因為沉寂了太長(cháng)時(shí)間，汾酒極度缺乏人才、經(jīng)驗、模式等方面的儲備，李秋喜還是悍然打響了汾酒的復興之戰，“該跑的時(shí)候，提著(zhù)褲子也得跑起來(lái)”。

    我們看到的結果是，過(guò)去幾年汾酒的速度遠遠超越了行業(yè)水平，但跑得并不太穩。但我們已經(jīng)可以做出判斷，這種非常規的快跑戰略，一定是當時(shí)汾酒唯一的正確選擇。

    而汾酒人，在過(guò)去幾年也極其漂亮地完成了這個(gè)階段性戰略任務(wù)：

    一、汾酒利用三四年的時(shí)間，完成了品牌核心的正確梳理和總結，品牌回到了主流視野，完成了“汾酒復興”的第一階段目標;

    二、通過(guò)規模的快速擴張，汾酒人走出了沉寂多年的陰影，積累了信心，尤其是積累了相當的資金儲備，為后面可能到來(lái)的戰略反攻階段積蓄了糧草;

    三、通過(guò)幾年的市場(chǎng)爭奪戰，汾酒團隊已擺脫了原來(lái)固有的“計劃經(jīng)濟意識”，有了一定的戰斗經(jīng)驗，汾酒的人才儲備也有了不小進(jìn)步。用李秋喜的話(huà)講，“過(guò)去幾年我最滿(mǎn)意的改變，是汾酒人心態(tài)和意識的改變?！?/p>

    以此來(lái)看，無(wú)論各方如何爭議，過(guò)去幾年汾酒人所取得的矚目成績(jì)，汾酒在不利的環(huán)境下其戰略方向之正確，戰略結果之成功，是抹殺不了的。

    辯證看待汾酒2014年之業(yè)績(jì)

    許多汾酒攻訐者的最大理由，是汾酒去年業(yè)績(jì)的大滑坡，他們仿佛不知道經(jīng)濟領(lǐng)域里有“周期”這個(gè)規律。

    我們首先得清楚地認識到，汾酒連續多年的超高速發(fā)展，在戰略上是必須的，但同時(shí)這個(gè)速度又是虛浮的。繼續超速的話(huà)，汾酒有失速的危險。因此，2014年業(yè)績(jì)回調符合周期規律，同時(shí)也是符合汾酒真實(shí)情況的，甚至對汾酒是有好處的。

    其次，我們必須辯證地看待汾酒的業(yè)績(jì)回調。我們都喜歡聽(tīng)好消息，但總是好消息并不見(jiàn)得是好事。汾酒業(yè)績(jì)回調是壞消息，但同時(shí)它回歸了各方對汾酒的期望值，這有利于汾酒在后續的策略調整中不會(huì )因外界的期望壓力而變形。揮出去的拳頭，只有收回來(lái)，才能更有力地打出去。

    毛澤東因為“失地留人”而撤除延安，保留了戰略決戰的核心力量，最后獲得決戰勝利。在2014年，汾酒通過(guò)主動(dòng)調整，其山西區域的渠道庫存由原來(lái)的約13億元降到約3億元。如果汾酒能抓住這次回調的機會(huì )，放棄短期銷(xiāo)量的執著(zhù)，優(yōu)化渠道庫存，鼓勵渠道信心，調整營(yíng)銷(xiāo)模式，對汾酒未來(lái)的戰略反攻是大有裨益的。

    因此，外界需要辯證地看待汾酒2014年的業(yè)績(jì)變化，只有這樣，才能真正看準汾酒未來(lái)的變化趨勢;汾酒內部也需要辯證地看透這一點(diǎn)，只有這樣，汾酒人近幾年積累起來(lái)的品牌自信才不會(huì )因為外部的雜音而動(dòng)搖。

    大有希望的汾酒

    我們應該承認，汾酒過(guò)去幾年的成功主要依靠戰略成功帶來(lái)的巨大紅利，而這種紅利通過(guò)幾年時(shí)間已快釋放殆盡，2014年的業(yè)績(jì)佐證了這一點(diǎn)。

    大踏步地后退是為了大踏步地前進(jìn)，失去了戰略紅利支撐的汾酒，必須要找到未來(lái)業(yè)績(jì)持續增長(cháng)的支撐點(diǎn)。只要找到、抓住了這些未來(lái)的支撐點(diǎn)，汾酒就完全有可能開(kāi)啟新一輪的景氣周期。

    那么，汾酒未來(lái)的紅利支撐點(diǎn)，將可能在哪些方面呢?汾酒過(guò)去在哪些地方有不足，這些地方就可能成為紅利點(diǎn)。

    一、混合所有制改革紅利。這個(gè)紅利并非汾酒獨享的，但只要汾酒在混改之路上走得更快，更深入，更科學(xué)，汾酒就可能獲得更大的體制改革紅利。

    二、品牌全國化的紅利。與白酒第一集團軍的其他對手相比，汾酒在這一點(diǎn)上紅利空間是最大的。汾酒的主要對手，茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖這四個(gè)品牌的全國化程度都遠遠超過(guò)汾酒。這意味著(zhù)汾酒一旦在全國化上有了較大進(jìn)步，其釋放出來(lái)的紅利之巨大，將足以支撐汾酒排名再向前一兩位。

    三、渠道變革的紅利。汾酒當前的渠道模式還較為粗放，如果對渠道模式進(jìn)行了有效的變革，將大大提高汾酒單位區域市場(chǎng)產(chǎn)出。一旦出現數量較多千萬(wàn)元級的地級市區域市場(chǎng)，汾酒銷(xiāo)售規模將出現倍增的效果。

    四、組織變革，團隊能力提升的紅利。汾酒真正發(fā)力的時(shí)間僅三四年，因此它的組織模式、單兵作戰能力和團隊作戰能力都是不足的。毋庸諱言，汾酒在這一點(diǎn)上是落后于其主要競爭對手的。但反過(guò)來(lái)，汾酒若能利用好這個(gè)戰略回調期，從真正意義上去完成組織變革，提升團隊能力，則汾酒將獲得未來(lái)戰略反攻期的真正核心力量。我們看到，汾酒2014年的“百萬(wàn)年薪聘總監”已經(jīng)邁出了大大的一步。

    撥開(kāi)現象迷霧，才能讀懂真相。有了以上諸多巨大紅利空間支撐的汾酒，還會(huì )向著(zhù)“唱衰者”們所預言的方向發(fā)展嗎?顯然不會(huì )。我們認為，只要汾酒正確認清了現狀，并真正釋放出這些紅利空間，汾酒將會(huì )是中國白酒業(yè)最有想象空間的一個(gè)品牌。