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     1．定位新模式－從次高端到超高端超越
　　汾酒戰略第一步：爭取400－600元汾酒青花瓷作為次高端全國性品牌獲得廣泛成功，并且累計達20億以上的銷(xiāo)售總額，以此初步鞏固次高端的領(lǐng)導定位。判斷2010年青花瓷達到10億問(wèn)題應不大，11年爭取到20個(gè)億。
　　汾酒戰略第二步：以1000元以上的國藏汾酒作為超高端品牌直接與目前超高端年份酒競爭，獲取完全領(lǐng)先的價(jià)格標桿，實(shí)現汾酒價(jià)值的完全回歸。根據經(jīng)驗，同一品牌超高端產(chǎn)品銷(xiāo)售收入約為次高端產(chǎn)品銷(xiāo)售的20%左右。這是判斷何時(shí)啟動(dòng)汾酒戰略第二步的標準。
　　2．產(chǎn)品線(xiàn)新模式
　　第一是產(chǎn)品線(xiàn)識別：核心產(chǎn)品線(xiàn)識別作為品牌識別的核心，其他產(chǎn)品線(xiàn)都采取副品牌或分品牌模式，以防止品牌價(jià)值稀釋。汾酒未來(lái)產(chǎn)品線(xiàn)：國藏汾酒、汾酒（青花瓷）、老白汾、系列汾酒，形成完整清晰的產(chǎn)品線(xiàn)識別策略，以強化汾酒戰略性品牌價(jià)值強化；
　　第二是強化產(chǎn)品友化性：適當調整青花瓷省外單品單價(jià)位模式，要在價(jià)格上實(shí)現省內對上對下延伸，在省外則高端雙價(jià)位組合，從而實(shí)現錯位競爭，迎接次高端細分市場(chǎng)高速增長(cháng)的外部機遇。
　　3．區域布局新模式－省內渠道掌控、省外區域聚集
　　第一是省內市場(chǎng)深度掌控；渠道重心下移，必須更扁平、更密集的資源整合，實(shí)現省內銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的深度掌控。要實(shí)現貿易驅動(dòng)模式向市場(chǎng)驅動(dòng)模式的轉變：如郞酒、洋河，業(yè)績(jì)好的省份1個(gè)月只有10個(gè)人管經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)（靠進(jìn)貨量拿錢(qián)），其他人全管核心終端。以洋河南京為例，每個(gè)業(yè)務(wù)員管25個(gè)核心終端，業(yè)務(wù)員靠終端消費量拿錢(qián)。通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)一起管理整個(gè)渠道，把渠道牢牢把握在自己手里。
　　第二是省外板塊聚集：首先要在標桿市場(chǎng)實(shí)現形象復興，北京市場(chǎng)是重中之重；其次是培育有清香基礎的傳統市場(chǎng)，如河北、河南、內蒙、陜西等，這些基礎板塊市場(chǎng)形成后，最后在全國其他區域要形成點(diǎn)狀標桿市場(chǎng)。
　　4．品牌新模式：聚焦、聚焦、再聚焦
　　目標對象聚焦：中高端商務(wù)政務(wù)商務(wù)領(lǐng)袖
　　媒體聚焦
　　品牌載體聚焦

摘自《中財網(wǎng)》